la pierre angulaire de toute aventure entrepreneuriale

Lorsque je rencontre des fondateurs, qu’ils débutent ou qu’ils pilotent déjà une PME en pleine tempête, je finis toujours par poser la même question : « Combien d’heures as-tu passées à vendre cette semaine ? » La réponse, neuf fois sur dix, est gênante : très peu. Or tant qu’il n’y a pas de ventes, il n’y a pas d’entreprise ; il n’y a qu’un projet coûteux et, à terme, un déficit de trésorerie.

La validation la plus honnête qui soit

On se lance souvent en affaires pour innover, bousculer un marché ou défendre une cause. C’est noble, mais si personne n’achète, tout cela reste à l’état de diaporama inspirant. Chaque paiement encaissé, au contraire, confirme que l’idée résout un problème réel et mérite d’exister. C’est la rétroaction la plus franche : l’acheteur ne signe qu’en échange de valeur tangible.

Le passage obligé du fondateur-vendeur

J’ai croisé des dizaines de PME qui ont explosé de croissance parce que la dirigeante ou le dirigeant avait décroché les premiers contrats lui-même, avant de recruter un directeur commercial. Aucun consultant ne peut formuler la vision avec autant de clarté que la personne qui l’a imaginée ; aucun sondage ne remplace l’objection qu’on entend soi-même au bout du fil. Vendre soi-même, c’est apprendre en temps réel, ajuster le message, modifier la fonctionnalité qui manque et, surtout, insuffler à l’équipe la certitude que le marché existe bel et bien.

Et puis, quand la mer se fait houleuse, hausse subite des taux, client majeur qui chavire ou concurrence agressive, le fondateur qui sait reprendre le téléphone peut regonfler un pipeline plus vite que celui qui a délégué toute la fonction sans jamais y revenir.

Vendre sans se sentir « vendeur de chars »

La vente fait peur parce qu’on l’associe encore à la pression ou à la manipulation. Mais vendre, c’est d’abord écouter. Comprendre la douleur du client jusqu’à la formuler mieux que lui, avoir la conviction que notre solution peut l’en soulager et proposer un échange équitable. Quand on adopte cet état d’esprit, la nervosité disparaît : on ne force rien, on facilite une décision.

Garder la main, même après la délégation

Un jour, évidemment, il faudra qu’une équipe commerciale prenne le relais ; c’est sain et nécessaire. Pourtant, déléguer ne signifie pas s’exiler dans une tour d’ivoire. Le ou la CEO demeure gardien.ne du récit, de la promesse et, dans les moments clés, du dialogue direct avec les comptes stratégiques. C’est ainsi qu’on reste connecté au marché et qu’on prévient les dissonances entre produit, prix et attentes.

Un réflexe qui traverse les cycles

Les technologies évoluent, les canaux d’acquisition changent à vitesse grand V, la concurrence se réinvente constamment. La seule constante, c’est la capacité d’une entreprise à échanger de la valeur contre de l’argent. Tant que je peux, moi dirigeant, reprendre mon premier pitch, celui qui naît de la passion et de la compréhension intime du problème, je détiens une assurance-vie contre les hauts et les bas.

En entreprenariat, la vente n’est pas une ligne de plus dans l’organigramme ; c’est le cœur qui pompe les ressources nécessaires à chaque innovation, chaque embauche et, parfois, chaque sauvetage. Cultivons donc ce réflexe : un brin d’humilité, une curiosité permanente et un téléphone jamais bien loin.

Ghislain Roy
Conseiller exécutif, Auteur et conférencier